Где найти лучшего менеджера по сбыту

Самые лучшие менеджеры по сбыту не встречаются на рынке труда, их нужно "воспитывать" внутри компании. Прирожденным продавцам, способным "зимой продать снег якутам", строго говоря, не нужно именно ваше предприятие: создание ими собственного бизнеса — вопрос времени. Если же переманивать "звезд" продаж у конкурентов, то, по крайней мере в начале работы, наниматель волей-неволей будет выполнять условия, выдвинутые новым сотрудником, а после — держать руку на пульсе его дел, дабы в зародыше гасить возможные конфликты. Можно и взять человека "с нуля", но тогда придется обучать его принятым в компании технологиям продаж, отложив на перспективу получение от него больших прибылей.
На этом фоне проникнутый корпоративной культурой менеджер, научившийся держать именно в этой компании основной для "продажника" баланс— прибыльности продаж и личных доходов— всегда будет выглядеть предпочтительней. В этом уверен начальник городского отдела Департамента продаж екатеринбургской компании Art Stone Сергей Дудник.

Сотрудник отдела сбыта всегда берется для решения конкретных задач, стоящих перед компанией в определенный момент развития. Если молодая компания выходит на высококонкурентный рынок, имеет смысл предложить потенциальным менеджерам по сбыту более лучшие условия — чтобы уже в начале деятельности отобрать лучшие кадры. Амбициозные и компетентные специалисты лучше всего справятся с амбициозной задачей потеснить на рынке уже зарекомендовавших себя игроков.

Противоположный алгоритм задействован при отборе менеджеров для утвердившейся на рынке фирмы. На данном этапе развития бизнеса уже кристаллизовалась система сбыта, основная задача которой — удержание позиций и более поступательное, нежели в начале пути, развитие. Наиболее бурный этап развития уже пройден, вместо конкретного человека, приносящего деньги "из полей", в большей степени работает структура. Для решения этой задачи подбираются специалисты меньшей квалификации, выполняющие, соответственно, свои функциональные обязанности за меньшее вознаграждение.
Выбор специалиста зависит и от специфики рынка: "Часть людей в принципе не может продать "воздух", например, услугу по строительству того или иного объекта. Товар вы можете пощупать или иметь о нем более или менее адекватное представление, в то время как пока услуга не будет реализована, вы не узнаете, оправдала ли она ваши ожидания или нет. Причем в обоих случаях деньги у вас берут предоплатой", — подчеркивает Сергей Дудник.

Смотрите, кто пришел

Требования, предъявляемые к менеджерам по сбыту для разных рынков, в общем-то, типичны: молодой человек от 20 лет, высшее образование необязательно. Наличие опыта нередко тоже не является определяющим условием. Сергей Дудник, таким образом, очерчивает основные требования к соискателю должности "менеджер по сбыту": "Я подбираю для себя людей по двум критериям: первое — безусловное, безоговорочное желание работать в продажах, иными словами, когда человеку нравится продавать; и второй момент — это желание развиваться, ставя перед собой трудные цели и добиваться их достижения. Развиваться можно как в горизонтальном, так и в вертикальном смысле. Сегодня на рынке большой дефицит квалифицированных "продажников" и управленцев по продажам, что дает человеку хороший шанс продвинуться в своей компании либо в другом коллективе. Если человек никуда не движется, оставаясь на одной должности по три года и более, то что-то здесь не так, стоит задуматься о его деловых качествах".
Однако одного желания зарабатывать мало, важна нацеленность на результат. С этой точки зрения, людей, адекватных требованиям профессии,—меньшинство. Из общей массы соискателей должности менеджера по продажам, лишь 30% понимают, что их собственный заработок зависит от того, с какими результатами они сработают. Еще 40% намереваются решить свои финансовые проблемы: они знают, что в продажах есть возможность хорошо заработать, рассчитывают на определенный, устраивающий их в долгосрочной перспективе уровень дохода. Оставшаяся треть приходится на людей, для которых активные продажи противопоказаны: получающих большее удовлетворение от процесса работы, нежели от результата или вовсе проф-непригодных по психологическим характеристикам (неконтактность, нелояльность продукту или компании, разного рода комплексы).

Изначально сотрудники набираются с общим представлением о том, чем придется заниматься, однако в процессе работы требования могут меняться в зависимости от ситуации. Их навыки будут оттачиваться под задачу, компанию, под конкретных клиентов, под стратегию продвижения, продаж и тому подобным вещам, прописываемым руководством компании. Поэтому немаловажным требованием, предъявляемым "продажнику", является быстрая обучаемость технологии продаж, принятой в компании.

Обучение обязательно

Среднестатистическому менеджеру по продажам очень далеко до тех, у кого торговать получается за счет прирожденного таланта. Все его навыки благоприобретенные, в этой связи обучение технологиям продаж является непременным условием успешной работы. "Поскольку в нашей компании я прилагаю усилия к обучению сотрудников сбыта, я могу отследить результат: человек, прошедший обучение, дает компании больше, нежели просто замотивированный на результат сотрудник", — говорит Сергей Дудник. Теоретические курсы не помешают даже "зубрам" продаж, пришедшим из других компаний, — чтобы вникнуть в нюансы, каким образом лучше всего продавать в условиях принятой на новом месте системе стимулирования менеджеров.
Необходимо отметить, что технология продаж, несмотря на обязательность ее соблюдения, должна оставлять "окно" для личного творчества менеджера. Жесткая зарегламентированность отдела сбыта может дорого стоить компании. Столкнувшись в процессе переговоров с нестандартной ситуацией, когда заказчик выдвигает условия, не предусмотренные схемой, или, скажем, в случае, если переговоры идут не в обычном русле, не проявив некоторой гибкости, можно потерять заказ.
К слову, приход маститого "продажника" может стать серьезным испытанием для владельцев бизнеса. Такой человек амбициозен и умен, многого достиг, а стало быть, "трепетно" относится к контролю со стороны. Эффективность его работы для компании будет зависеть от того, насколько качественно им будут управлять, замечая и пресекая конфликтные ситуации еще на стадии намеков. К тому же "зубром" он показал себя на предыдущем месте работы, а чего он сможет достигнуть в новых условиях — покажет время.

Оценка эффективности

Сотрудник обучен и приступил к работе. Критерий его эффективности, по признанию практика, простой: он должен приносить компании деньги в том объеме, в котором компания планирует их от него получить. "Если он перевыполняет план до определенного предела — это хорошо, если перевыполняет нормативы в несколько раз, следует поставить вопрос перед управлением, насколько их прогнозы соответствуют реальным возможностям конкретного сотрудника. Иными словами, эффективный "продажник" — это тот, который реально приносит деньги в плановых показателях прибыли, незначительно их перевыполняя", — говорит Сергей Дудник.
Однако, помимо количественных характеристик плана, существует еще и важная поправка на то, какую прибыль приносит сотрудник. При системе стимулирования, когда заработок менеджера по сбыту зависит от валовых показателей, прибыль стремится к нулю: заинтересованный в наибольшей выручке менеджер снижает цену до минимальной. Соответственно, выигрывая в краткосрочной перспективе, стратегически предприятие проигрывает. Более того, при мотивировании процентом, как правило, за менеджерами не осуществляется особого контроля: что и как делается в "поле".

Обратится ли клиент к услугам компании в следующий раз — еще неизвестно. "Безусловно, учет конечного результата — тех денег, что принес продажник, — должен быть, но не в той мере, в какой это обычно принято", — подчеркивает Сергей Дудник.
Для того чтобы застраховаться от падения прибыли по каждой конкретной сделке, управленцы всё чаще увязывают полученную от нее прибыль с бонусом, получаемым менеджером. В результате менеджер, планирующий свой доход, вынужден принимать во внимание структуру затрат компании. Например, если компания продает какую-то сложную строительную услугу, связанную с проектированием, поставками комплектующих, монтажом и последующей сдачей госкомиссии, у менеджера должно быть понимание того, из чего получается себестоимость, чтобы понять, сколько заработает его компания в общем.
Если мы говорим о среднем и мелком опте, как правило, представление о затратах дает стоп-цена (затраты на производство товара или услуги плюс минимальная рентабельность), ниже которой он при этих условиях "падать" не может. Теперь в процессе сделки "продажник" может закрыть ее на границе стоп-цены, но тогда его личное вознаграждение будет также стремиться к нулю. Напротив, "продавливая" сделку на более выгодных для своей компании условиях, он увеличивает и свой гонорар. Без хорошей прививки лояльности к своей компании, уверенных представлений о ее возможностях и знания рынка такой наилучший сценарий не может реализовываться продолжительное время. Создание подобного сотрудника — результат долгого и кропотливого отбора внутри компании.

Благодаря стремительному развитию строительного комплекса, уровень конкуренции на рынке строительных материалов невысокий, по сравнению с другими рынками. На волне строительного бума постоянно появляется большое количество новых клиентов. В этом контексте, требования к менеджерам по сбыту компаний-продавцов стройматериалов не самые высокие: высокий спрос и так сметает имеющееся предложение. Тем не менее рост рынка когда-нибудь закончится, и тогда компании, не имеющие в штате высококвалифицированных сотрудников или четко отлаженные службы сбыта, будут вынуждены заняться их наймом и организацией.

Дмитрий НОСКОВ (Журнал "Строительные материалы и услуги")